1.Клиент позвонил, спросил цену, менеджер назвал — разговор закончился. Почему это потеря денег и что должно быть настоящей целью такого звонка?
2.Что считать назначенным следующим шагом, а что — его имитацией? По каким признакам вы это проверите в CRM?
3.Почему в дорогой покупке с длинным циклом клиент почти никогда не покупает сразу? Опишите, через какие состояния он проходит от первого обращения до сделки.
4.Как определить, сколько касаний нужно нашему клиенту до сделки? Почему опасно взять цифру «из головы»?
5.Чем касание, которое двигает сделку, отличается от звонка «ну что, решили?». Приведите три повода для касания, которые не раздражают клиента.
6.Клиент перестал отвечать после отправки расчёта. Опишите порядок действий менеджера и момент, когда работу с ним стоит прекратить.
7.Почему скорость ответа на заявку — управленческая метрика, а не мелочь? Как понять, что мы отвечаем слишком медленно?
8.Почему при диагностике отдела продаж сначала смотрят конверсию в замер или встречу, а не в договор?
9.Что делать с базой клиентов, которые «подумают» и зависли, чтобы она приносила деньги, а не была свалкой?
10.Как руководителю измерить, что менеджер реально дожимает клиентов, а не имитирует работу? Назовите конкретные показатели.
11.Зачем отделу продаж скрипт, если менеджеры опытные? Что скрипт даёт бизнесу, а не менеджеру?
12.Нужен один скрипт на всю сделку или несколько? Обоснуйте и приведите примеры для нашего цикла.
13.Назовите не менее четырёх признаков плохого скрипта, который лучше не внедрять.
14.Почему на вопрос «сколько стоит» нельзя отвечать одной цифрой? Что должно быть в правильном ответе?
15.Что такое перехват инициативы и как по записи разговора понять, кто вёл диалог — менеджер или клиент?
16.Опишите правильную последовательность работы с возражением «дорого» и объясните, почему нельзя сразу начинать аргументировать.
17.«Я подумаю» — что это означает на практике и что должен сделать менеджер, услышав эту фразу?
18.Как внедрить скрипт так, чтобы им действительно пользовались? Почему менеджеры обычно его саботируют?
19.Как построить контроль качества звонков: кто слушает, по какому документу, как часто и что делают с результатом?
20.Как быстро обратная связь по звонку должна доходить до менеджера и почему это принципиально?
21.Что должно быть в чек-листе оценки звонка (назовите не менее шести пунктов) и почему формулировки должны допускать только ответ «да» или «нет»?
22.Какие управленческие решения, кроме обучения менеджеров, можно принять по итогам прослушки разговоров? Приведите примеры.
Блок 3. Управление отделом: план, воронка, деньги
Декомпозиция плана, метрики, CRM, мотивация.
23.Как разложить план по прибыли до ежедневных действий менеджера? Опишите логику декомпозиции.
24.Почему сумма планов менеджеров должна быть выше плана компании и каким должен быть план руководителя отдела относительно суммы планов его людей?
25.Как считается процент выполнения плана на текущую дату и почему смотреть его нужно каждый день, а не в конце месяца?
26.Напишите формулы конверсии и длины сделки. Зачем руководителю знать длину сделки?
27.Какие этапы воронки в CRM считаются ошибочными и к чему приводит их наличие?
28.Зачем разделять воронки по новым и текущим клиентам, по каналам и продуктам? Что можно упустить, считая всё вместе?
29.Какую роль играет формула зарплаты в управлении отделом? Назовите признаки того, что мотивация настроена неправильно.
30.План месяца не выполняется. В каком порядке вы будете искать причину? Опишите последовательность диагностики.
31.Какие риски вы видите в структуре клиентской базы, где почти вся выручка приходится на несколько крупных клиентов? А в базе из множества мелких заказов?
32.Что руководитель отдела продаж обязан уметь делать в CRM самостоятельно и какие отчёты должны быть настроены как минимум?
Блок 4. Люди и ежедневное управление
Планёрки, встречи один на один, обучение, контроль и развитие менеджеров.
33.Какие регулярные встречи должны быть в отделе продаж, сколько каждая длится и какая у неё цель?
34.Назовите не менее четырёх ошибок, которые превращают планёрку в потерю времени, и что делать вместо этого.
35.Что делает планёрку мотивирующей, а не демотивирующей? Приведите приёмы, которыми это достигается.
36.Опишите сценарий встречи один на один с менеджером. Кто первым даёт оценку результату — руководитель или сотрудник, и почему это важно?
37.Чем контроль отличается от мониторинга? Приведите пример действия руководителя, которое контролем не является.
38.Как выстроить регулярное обучение отдела продаж внутри компании? Из чего оно должно состоять?
39.Что должно быть готово в компании до выхода нового менеджера, чтобы он начал продавать быстро, а не через полгода?
40.Как работать со «звездой» отдела и со средним менеджером? Какие сигналы говорят, что с сотрудником пора расставаться?
П1.Напишите сценарий входящего звонка для нашего отдела: клиент спрашивает цену. Доведите разговор до назначенного следующего шага — приведите реальные формулировки, а не описание этапов.
П2.Опишите регламент работы с клиентом, который взял паузу: через какое время первое касание, дальше по каким дням и с какими поводами, сколько всего касаний, когда переводим в отложенные и что делаем с ними потом.
П3.Составьте чек-лист оценки звонка для нашего отдела: не более 10 пунктов, каждый — с ответом «да» или «нет». Укажите, кто и как часто по нему слушает разговоры и что происходит по результатам.
П4.Посчитайте по нашей CRM за последний месяц: сколько было обращений, конверсия в замер или встречу, конверсия в договор, средний чек и длина сделки. Приведите цифры и назовите главную точку роста, которую вы из них видите.